「ジョブ型」を取り入れる日本企業

領家 広晴
三菱UFJ信託銀行
アセットマネジメント事業部
責任投資推進室
責任投資スペシャリスト
領家 広晴

最近、日本の雇用制度の議論において、「ジョブ型」や「メンバーシップ型」といった言葉がメディアを賑わせる機会が多い。

この「ジョブ型」は、従来は欧米型の雇用形態として語られることが多かったが、日本においても、グローバルに事業を展開する企業を中心にこの制度を取り入れる事例が出てきている。また、足元では、新型コロナウイルス感染拡大を機に普及した在宅勤務の定着に向けて「ジョブ型」への変換を加速する動きも見られる。

メンバーシップ型 ジョブ型
特徴 日本企業で一般的
人に仕事が紐づく
欧米企業で一般的
仕事に人が紐づく
雇用面 新卒採用中心
定年制を前提とした雇用のありかた
日本人男性中心
新卒に関わらず必要な人財を採用
年齢に依存しない雇用のありかた
多様性人財(女性・外国人等)が常態
配置転換 組織内バランスに配慮した社内人財中心で順送り登用(人ありき)
「職能資格処遇」「従来慣行」による納得性担保
ポジションに応じた社外人財も含めた最適登用(仕事ありき)
「上司のアカウンタビリティ」による納得性確保
育成・
キャリア
一律的な機会付与
(中長期的・段階的選抜による育成)
社内にクローズしたキャリア形成
会社主導型のキャリア形成
仕事・能力に応じた機会付与
(早期選抜/意図的配置による育成)
社内外でのオープンなキャリア形成
自律的・自己選択的キャリア形成
働き方 無限定な職務・タスク付与
時間をかけて品質を追求
一律的な働き方(場所と時間を共有)
役割・ミッション・職務の限定
成果に見合った時間効率性を重視
多様で柔軟な働き方(タイム&ロケーションフリー)
チーム
ワークの
あり方
同質集団が前提
メンバーシップ意識に基づく、相互扶助/支援
多様な人材(ダイバーシティ)が前提
プロ意識に基づいた、自律した個人による協働
処遇面 能力の伸長に基づく、成果・貢献期待
(人が基軸)
人事部門主導のマス管理
年功制に基づく処遇運用
平等性・均一性重視
役割・仕事の大きさに基づく、成果・貢献期待(仕事が基軸)
職場主導の個別管理
職務・職責に応じた処遇
透明性・納得性重視

ここからは、なぜ日本の雇用形態が「メンバーシップ型」から「ジョブ型」へ変化しつつあるのか、その背景について考えてみたい。

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