東京大学は今、大きく変わろうとしている。大学運営の基になる独自の基金を積み上げ、その運用益で多様な事業を展開する「エンダウメント型」の経営モデルへの転換だ。米ハーバード大やイェール大など世界の主要大学が模範で、その実行のために学外から金融のプロフェッショナルを招しょう聘へいした。2023年度に東大が初めて設けたCFO（最高財務責任者）とCIO（資金運用責任者）の2人に、就任の経緯から財務改革の現状や方向性などを伺った。（聞き手：J-MONEY 論説委員　阿部圭介）

「単年度」脱し、10年計画を初めて作成

金融の世界から離れるつもりだったが…

金融業界から大学への転身はどういった経緯だったのか。

菅野　2023年3月末でアセットマネジメントOneの社長を退任した。41年間、金融業界にどっぷり浸かっていたので、しばらくは金融の世界から離れたいと思った。いくつか斡旋もあったが断り、京都大学の社会人向けコースを受講したり、社会貢献の団体で活動したりしていた。

そうした折に東大から話があったのか。

菅野　仲介する人があった。「東大が初めてCFOを置くことになり、その候補者を民間から探している」と。実はそれまで国立大学が法人化されたことも知らなかったし、大学にCFOなんて必要なの？ といった程度の認識だった。しかし「ぜひ話を聞いてほしい」と言われて藤井輝夫総長にお会いした。そこで、大学の今後について大変明確なビジョンを聞かせていただいた。と同時に、東大であっても財政状態が相当厳しいことが分かった。

具体的には？

菅野　運営費交付金という国からの補助金がある。ピーク時に年間950億円だったのが今、800億円。法人化後約10年間で十数％減って、その後は下げ止まっている。企業などからの受託研究費や寄付金などは増えたが、東大が世界の大学間競争で生き残っていく上ではとても足りない。したがって、補助金に依存する状態から、自主財源である基金を中核とした「エンダウメント型」へ財務をトランスフォーメーションしなければならない、と力説された。

しかし同時に、これは大学の職員や学者では無理。金融界からプロフェッショナルを招かないといけない、ということだった。言葉が適切かどうかわからないが「それは面白そうだ。長年の経験も生かせるだろう」と思い、お受けした。

英米の大学でもCFOやCIOはプロ出身

エンダウメント型への転換ということであれば当然、米国の主要大学がお手本だろう。

菅野　CFOに就任した直後の2023年10月にスタンフォード、MIT（マサチューセッツ工科大学）、コロンビア、UC（カリフォルニア大学）バークレーなど米国の5大学を視察した。翌年2024年には英国オックスフォード、ケンブリッジも訪れた。いずれもCFOは金融機関かスタートアップ企業のCFOといった金融のプロからの転身だった。そして、大学予算全体についてはCFOが「プロボスト」と言われる学術サイドのトップと協議して決め、学術サイド内の予算配分はプロボストが決める、という役割が明確なスタイルだった。

しかしエンダウメント型の「お手本」といっても現状、彼我の差は【図表1】が示すように、あまりに大きい。こうした海外視察の結果なども踏まえて東大は、従来の「補助金型」から「エンダウメント型」への移行を明確に打ち出した。【図表2】がそのイメージだ。

「責任と権限」が不明確で戸惑い

CFOとして活動を始めて感じたこと、戸惑ったことはあるか。