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ミドルレンジ以下の新興国市場に参入せよ

J-MONEY2012年冬号 注目記事

日本電産 代表取締役社長 永守 重信氏 特別インタビュー

「営業利益率15%」で経営の安定度を高め、
ミドルレンジ以下の新興国市場に参入せよ

1973年に4名で創業し、高い技術と的確なM&Aで、今や従業員15万人、グループ170社を数えるまでに成長した日本電産。グループの総帥である代表取締役社長の永守重信氏に日本企業の再成長戦略を聞いた。(聞き手:柴田哲也/取材日:2011年12月19日)

「リーマン危機」のおかげで最高益

──2011年を振り返っていかがですか。
永守 東日本大震災、超円高、レアアースの高騰、タイ洪水など大きな問題が次々起こった1年でした。1年間に4つも続けて収益悪化要因に見舞われたのは創業39年で初めてですよ。

 しかし、これまでで最も大きなインパクトといえば、やはり2008年秋のリーマン・ショックでしょう。あのときは売上高が半分になった。この状態がこの先数年続くかもしれない。初めて経験することは先が見えないので、経営者にとっては一番の恐怖です。

 私はすぐに損益分岐点を大幅に引き下げて売上高が半減しても黒字を出せる組織に変える生産性改善活動「WPR(ダブル・プロフィット・レシオ)」を実施。モータの金型の内製化から製造工程の再編・集約など全業務を徹底的に見直しました。その結果、2009年度決算は一転、過去最高益になりました。

 今では「リーマンがあったから最高益を出せた」と思っているくらいです。東日本大震災では我々も東北の4工場が被災しました。でも、大きな困難を一度乗り越えた経験があるので、今は何をすべきかほぼわかります。

──2012年も欧州危機の深刻化など予断を許さない状況が続きそうです。
永守 今後は、あらゆる業種で事業環境のボラティリティが高い状態が続くでしょう。例えば受注・売上のアップ・ダウン。1990年代は設備関係なら1年先、部品関係では半年先の注文がありました。経営者は1年後、半年後の業績をだいたい読むことができたのです。

 近頃は、部品関係では月初めに当月の売上の半分がわかればいいほうで、設備関係でも1カ月先は見通しにくい。当月受注・当月出荷など短納期の仕事で互いに注文を出すしかないわけです。

 とはいえ、短期経営に徹したら事業の継続性がなくなっていずれ負けてしまいますから、目先の業務をきっちりこなしつつ数年先を見据えた基礎技術の確立にも力を入れていくバランスが大切です。

──経営安定化への対策は?
永守 ボラティリティの高い環境下では、企業業績はある日突然悪化します。かつては連結売上高営業利益率で10%をあげていれば、少し何か起きてもすぐには赤字にならないという感覚でした。しかし、2011年のように4つの大きな収益悪化要因が連続発生すると10%では危ない。万一の備えである儲けのバッファーが足らず、あっという間に経営が行き詰まる。最近は周囲に、日頃から「営業利益率15%」をあげておかなければいけないと言っています。

──御社の創業からの軌跡をたどると、①精密小型モータに特化②M&Aの2つのキーワードが見えてきます。
永守 ある程度の成長軌道に乗るまでは特定事業に絞ったほうが経営の効率がいい。そして2本柱、3本柱と事業ポートフォリオの層を厚くしていく。今の当社は「精密小型モータ」と「その他の製品グループ(機器装置+電子・光学部品など)」の2本柱ですが、2015年度までには、「車載用モータ」と「家電・産業用モータ」を加えた4本柱体制への転換を図る。4つそれぞれで売上高5000億円ずつの「2兆円企業グループ」を目指して、自律成長とM&Aで成長戦略を再加速していきます。

──ポイントの一つが車載用モータですね。2010年秋には、米エマソン・エレクトリック社のモータ事業を買収しました。エマソン社は電気自動車用モータとして注目されている「SRモータ※」の関連特許を数多く握っています。
永守 ハードディスクなどの精密小型モータの市場規模は数千億円。かたや車載用モータは将来何兆円にもなるはず。高層ビルを建てるには、まず土台をしっかりしておく必要がある。だから我々も車載用モータ事業では“基礎工事”に力を入れてきました。1995年から1000億円以上かけて人材と設備を投入。ハードディスク用スピンドルモータで儲けたお金で車載用部品やモータの会社を買収していったのです。

 車載用モータのエンジニアの数は精密小型モータとほぼ同じにまで増えました。しかし売上はまだ10分の1です。現在、パワーステアリングなどこれまで油圧機構で動かしてきたところをSRモータに替える研究開発を進めています。ブレーキやサスペンションも新しいハイパワーの次世代モータで制御する。これが事業の柱として本格化するのは2015年以降でしょう。今は種をたくさんまいている段階です。

──SRモータが普及すれば電気自動車はモータの塊かたまりになるかもしれませんね。ゆくゆくは御社が自動車メーカーに直納する一次部品メーカー(Tier1)になる?
永守 ショベルカーのような重機や農機分野ではもうずいぶん引き合いが来ていて完全にTier1メーカーです。一般車においても、今は部品メーカーに納入するTier2ですが、次第にTier1になっていくでしょう。

 2011年5月には、中国・大連の工場に証券アナリストらを招いて、駆動部分にSRモータを搭載した電気自動車の試乗会を行いました。メインモータにSRモータが採用されるようになれば、我々と自動車メーカーで新車の共同開発をすることもあり得ると考えています。

M&Aは「買収後のPMI」が重要

──2011年は超円高を活かして海外企業を買収する「攻め」のM&Aが目につきました。30件超のM&Aで企業価値の向上を実現してきた経営者としてどうご覧になりますか?
永守 日本企業がM&Aに積極的なことはみんな知っていますから、欧米の売り手側もちゃんと計算している。また、日本企業のなかには流行に乗り遅れるな、金額の大きな案件を成立させようと功を焦るところもあるでしょう。海外企業から足元を見られて高く買い過ぎ、しばらくしてどうしようもなくなり、大損覚悟で損切りするケースも発生するのではと危惧しています。

 我々は「買いたい一心」で買収交渉に臨まない。特に海外企業は、買収後に私がしょっちゅう足を運んでマネジメントするわけにはいかないので、PMI(Post MergerIntegration:買収後の移行プロセスを適切かつ短期間に遂行する業務)を誰かに任せる必要がある。

 だから「人材」がいない企業は買いません。もう一つはシナジー効果。現在の企業価値が500億円でも、200億円のシナジー効果が見込めれば、700億円で買収しても勘定が合う。「人材」が第一、加えて「シナジー効果」と「買収価格」。これらをもとにした計算式が私のなかにあり、それにマッチしたものだけを買います。

──2011年は御社にもかなり案件が持ち込まれたでしょう。
永守 金額が小さいものまで含めると10件は見送ったかな。最後に価格を引き上げたので「いらない」とパッと手を引いたのが多かった。企業買収をこんなに見送った年は初めてですよ。

──見送ったなかには「惜しい」と思った案件もあったのでは?
永守 いや、ありません。私は、自分が決めた値段以下で買えなければ未練はない。無理して買えば、必ず赤字が出るし、のれん代も出てくるし、今の株主にすごい迷惑がかかります。

──そんななか、三洋電機のモータ子会社の三洋精密を買収しましたね。
永守 三洋精密さんの場合は最後に我々ともう1社残った。提示金額は向こうのほうが高かったらしい。でも、買収後の従業員の働きがいなどを総合的に考えて日本電産がいいと判断されたのでしょう。2011年は価格勝負の風潮があったから、買収交渉ではおしなべてファンドの勢いが強かった。でも彼らが欲しいのは、その会社の人材や技術ではなく3年先のキャッシュフロー。買って、また売ればいいという発想が原点です。

 我々は、パーマネント(長期的)な企業価値の向上を目指すストラテジックバイヤーであり、「人材」「シナジー効果」「買収価格」、それに当社の社風に合う企業でなければ買いません。だから投資銀行などは、当社に持ち込むと買収基準がシビアだから、ファンドのような緩いところに持っていく。しかし、会社の将来、従業員の生きがいや生活を考えると、我々みたいなストラテジックバイヤーに買ってもらうのが一番いいんですよ。

──それは海外企業のM&Aにも当てはまりますか?
永守 「価格よりも従業員の幸せ」を重視するスタンスは、むしろ日本よりも強いくらいですよ。エマソン・エレクトリック社のケースもそうです。噂では、11社と買収交渉して価格面だけ見れば当社は4番目か5番目だったらしい。しかし、「従業員にとって一番幸せな会社はどこか」で決断を下したと聞いています。私は米国に行くと、エマソンのトップと今でも一緒に食事をします。お互いに尊敬し合っています。

──アジア企業の買収は欧米企業とは勝手が違いますか?
永守 全部がそうとは言いませんが、企業価値がつかみにくい印象があります。経理をどこで粉飾しているかわからない。こちらの常識で監査やデューデリジェンス(資産査定)をやっても把握できないケースが多いですね。経理内容を徹底分析せずに買収するのは“毒まんじゅう”を食べるようなもの。金額の小さいものなら下痢で済みますが、あまり大きな案件だと致命傷になりかねません。

 私のところにも中国やインドの案件で面白いものが持ち込まれましたが、よく調べると帳簿の数字のつじつまが合わない。本当に危ないですね。

改良を重ねた「ローエンド製品」

──ビジネスカルチャーが大きく異なるアジアの新興国ですが、日本企業が一段と成長するには、このエリアで勝ち抜かなければならないのも事実です。
永守 私は1973年に会社を創業した後、米国に売り込みに行きました。そのなかの一社、RCAは何百万坪という巨大工場を持つ、当時世界最大級の電機メーカーでした。同社の経営陣の一人は「我々はもう高級品しかやらない。価格が安いものは全部OEM(相手先ブランドによる生産)で日本のメーカーにつくらせる」と豪語していました。でも、10年後に同社はつぶれました。

 今、日本の大手メーカーは当時のRCAと同じ過ちを繰り返そうとしている。「価格の安いローエンドの製品はアジアに任せ、我々は利益率の高いハイエンドに特化します」と。でも、そんなことが成功した会社は歴史上ありません。主要製品の価格帯を分析すると、2000年はハイエンド8割、ミドルレンジ以下が2割くらいだった比率が、2010年には6割近くがミドルレンジ以下になっているそうです。2015年にはおそらく8割がミドルレンジ以下でしょう。つまり、多くのビジネスの主戦場は新興国になるというわけです。

──ハイエンドにしがみつくことは、自らの成長の可能性を少なくしている、と。
永守 我々はこれまでブラシレスモータなどの高級品の開発・生産に力を入れてきましたが、最近、商用電源などで簡単に動く安いAC(交流)モータの生産を再び始めました。

 すると投資家は「ローエンドの製品で勝てるのか」などと言い出されますが、勝てるのですよ。もちろん、かつてのACモータを単純に再生産するわけではありません。中国でつくられているようなゴツゴツしいモータではなく、しっかりした技術で小さくして新興国に売り込む。20年前につくっていたものを、改良に改良を重ねて持ち込むのです。

──価格が低い分、利益率も低いのでは?
永守 そんなことはありません。ユニクロやニトリをご覧なさい。価格が安い製品を売って儲けています。高級洋服よりも利益率が高いのですよ。「安いから儲からない」という発想は間違っています。最初は付加価値が安いから、少し利益率は落ちます。しかし、市場を開拓し、顧客を獲得できれば利益率は元に戻るのです。

 「営業利益率15%」をあげる体質にしておけば、3%分をローエンド分野の開発・販売に回しても、経営は安定します。そのうち新興国の経済成長に伴い、ローエンド分野の利益が急上昇するときがくる。伸び始めたときに参入してももう遅い。ライバルがすでにブランドを構築していますから。

 目先の利益率はいったん下がる。でも将来を考えたら、ローエンドのうちに新興国で足場を築いておかないと成長の機会を失う。日本の経営者には、新興国などのミドルレンジ以下のマーケットに再参入する勇気と、長期戦略を見据えた経営改革の本気度が問われているのです。