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総合商社としての資産効率を向上

J-MONEY2012年秋号 注目記事

双日 代表取締役社長 CEO 佐藤 洋二氏 特別インタビュー

集中事業領域への優先投資で
総合商社としての資産効率を向上

伝統的なトレードから、事業投資へ。総合商社のビジネスモデルはダイナミックに変貌を遂げてきた。最近は事業会社そのものを買収する動きも活発化している。4月に社長に就任した双日佐藤洋二氏に今後の成長戦略、競合他社との差別化などを聞いた。
(聞き手:堀田栄治/取材日:2012年9月19日)

全営業セグメント黒字化を達成

──社長就任から約半年が経過しました。ご感想はいかがですか。
佐藤 CFO(最高財務責任者)として社長とともに行動してきましたが、意外と知らないことが多かった(笑)。CFOの仕事は社内で案件を査定することが多いのですが、社長になると取引先とじかに話す機会が増えてきます。お客様の生の声を聞いて感じることと、書類や読み物を通じて感じることには大きな違いがありますね。

──就任早々、2012年3月期決算と中期経営計画を発表されました。前期業績を振り返ってどう評価されますか。
佐藤 前中期経営計画「Shine 2011」の最終年度が2012年3月期でした。リーマン・ショック以降、思わぬリスクの所在が明らかになったビジネスも結構あったことから、リスク管理の徹底と収益構造の強化に取り組んできた3年間でした。社員の意識改革や業績については概ね目標を達成することができました。全営業セグメントが黒字化できたことは評価できます。残念ながら、税制改正に伴い繰延税金資産の取り崩しを行ったことから、純利益は36億円の赤字となりました。

非資源の安定収益性も重視

──新しい中期経営計画「Change for Challenge」が始まりました。さらなる改革を通じて、自己資本の積み上げと企業価値の向上を大きく掲げています。
佐藤 企業がもう一段成長していくためには、自己資本の積み上げによる財務基盤の拡充が絶対条件になります。これを含め全社一丸となってトライし、次の成長のチャンスをつかもうじゃないかというのが、向こう3カ年の位置づけです。

 総資産は現在の2兆円規模を維持しながら、有利子負債を膨らませることなく、資産の入れ替えにより資産効率を向上していきます。ROA(純資産利益率)2.0%以上に向上させ、自己資本は2012年3月期の3059億円から3800億円とする計画です。

──資源と非資源の事業ポートフォリオを半々に、とのお考えだそうですが。
佐藤 「機械」「エネルギー・金属」「化学」「生活産業」という4つの営業部門があります。「エネルギー・金属」を資源、それ以外を非資源ととらえ、収益バランスを50:50と標榜しました。ご承知の通り、資源ビジネスは収益を上げるチャンスが大きい半面、市況による影響も大きいことから、非資源がもつ安定的な収益性にも一定の重きを置いて取り組むべきとの考えです。

 化学部門は伝統的なトレードが主たるビジネスです。リスクは少なくリターンも低いが、確実に収益が上がっていく性格があります。生活産業はどのような経済環境下でも一定の需要がある分野です。収益のブレは低い。

──他の総合商社も非資源ポートフォリオを高めていく動きが活発です。
佐藤 石油、天然ガス、石炭、鉄鉱石などは、いずれも中国の需要に市況が大きく左右されます。中国の成長とともに価格が上昇し、停滞すると、ここ半年のように一気に価格が下がる傾向にあります。大きく価格が動くことによって収益のブレが高いビジネスだけで経営を行うのは難しいということです。

最新のサービスを提供し続ける

── 向こう3カ年で1800億円の投融資を計画しています。どのように配分していくのですか。
佐藤 1800億円のうち1200億円については、集中事業領域を決めて優先的に配分していきます。機械部門ではIPP事業(独立系発電事業)などの発電関連、エネルギー・金属部門では我が社の強みである石炭、化学部門ではメタノールやリチウムなど、生活産業では肥料や穀物トレードなどが挙げられます。

 投融資資金は、年間200億~400億円に上る既存の投資先からの回収資金と、低採算事業の撤退・売却などで賄います。新たに借入を増やすことはしません。

 もっとも1800億円に制限しているわけではありません。計画をつくったときのターゲットが1800億円であって、中期経営計画で掲げる財務目標をクリアする限り、2000億円、3000億円になってもかまわないと思っています。現在、2兆1000億円の総資産があって、いずれこれを入れ替えていくわけです。10年前、20年前のアセットと比較すると、同じものはほとんど残っていませんから。

──時代や環境の変化とともにビジネスモデルを変えてきた商社の歴史ですね。
佐藤 商社自体がパテント(特許)やライセンス(権利)、技術を有してビジネスを行うわけではありませんから、変化に対応できないと取り残されてしまいます。技術の裏づけがあって、「5年間はこの商品でやれる」というものがない。常にアップデートした、最新のサービスを提供し続けていかないといけない。

 世界と貿易をやるにしても、関税のシステムや国の法律が変わったら、常にアップデートして、ものの流れがスムーズにいき、大きな問題やロスが生じないようにすることは最低限のサービスとして必要ですから。

遅れている経営人材の育成が課題

──今年は商社による大型の海外M&Aが目立ちました(J-MONEY2012年秋号P58~59、M&A特集参照)。M&Aの活用についてはいかがですか。
佐藤 海外資産を買うという点では、円高の今はいいタイミングだと思います。一方でM&Aは事業そのものを買うことですから、それなりの経営人材がいないと成り立たない。資源の権益を買うのとはわけが違います。我々もやりたいのですが、経営人材の育成は他社に比べて進んでいないという認識です。

 経営人材を育てるには、自前で育てるか、マーケットで採用するという2つの方法がありますが、私は前者の立場です。いずれにせよ海外の経営モデルを理解し、そのなかに我々の経営モデルやシステムを組み込んでいく人や組織を育てるには相当の時間がかかるでしょう。

──商社では珍しい、財務・経理出身のトップです。
佐藤 商社に入ったら営業をやって、いろんな世界を見てみたいと考えていたのですが、配属されたのが経理で正直いって期待外れでした(笑)。年数が経つと登山と似たようなところがあって、西口から登っても、東口から登っても最後に立つ点は同じですから、求められるものはそれまでの経験と経緯というところでしょうか。財経出身というのは途中からあまり意識していません。

──競合他社との差別化については。
佐藤 望むと望まざるとにかかわらず数字を比較されるケースが多いのですが、私が関心を持っているのは人材です。次のビジネスモデルのために必要な人材をどうやって確保していくか。

 1つの取り組みとして、若い世代を海外の事業会社に出せ、と言っています。商社の営業だけをやっていると、周りが助けてくれます。事業会社に行くと、資金調達は自分でやらなきゃいけないし、労働問題も片づけないといけない。経営にリンクする事象にぶち当たります。そういったことを早くから経験させることが大切じゃないかと思います。